Le 28 février 2026, le monde a basculé. Les frappes coordonnées contre l'Iran, la riposte sur les capitales du Golfe, le blocage du détroit d'Ormuz - autant de symptômes d'un ordre mondial qui se défait. Les analyses affluent. Elles parlent de barils, de routes maritimes, de balances commerciales. Tout cela est vrai. Mais rien de cela ne dit l'essentiel : ce que cette crise fait à l'âme des peuples, à la psyché des dirigeants, à la confiance qui lie les gouvernés à ceux qui les gouvernent. Cette lettre regarde la crise non pas comme un problème technique à résoudre, mais comme une épreuve humaine à traverser.
Détroit d'Ormuz paralysé, Bourses en chute libre
Ce lundi 9 mars, la guerre entamée le 28 février entre dans son dixième jour. Le détroit d'Ormuz, par lequel transitaient 20 % du pétrole et du GNL mondiaux, est partiellement ou totalement paralysé. Les conséquences sont immédiates :
- Le baril de Brent a dépassé 115 dollars, soit une hausse de plus de 30 %.
- L'indice Nikkei de Tokyo a chuté de 7 % en début de séance.
- Les Bourses européennes ont ouvert en nette baisse.
Sur le terrain, les frappes se sont étendues à l'ensemble de la région :
- Arabie saoudite : nouvelles attaques de drones sur le champ pétrolier de Shaybah.
- Émirats arabes unis : roquettes sur Abou Dhabi, deux blessés.
- Qatar : 313 personnes arrêtées pour « fausses informations » - mais derrière la répression informationnelle, Doha active ses canaux de médiation. Le Qatar, qui a fait de l'équidistance stratégique et du levier Al Jazeera son modèle de survie en tant que micro-État, est probablement le seul acteur régional en position de parler aux deux camps. Sa doctrine - influencer sans s'exposer, médiatiser sans s'aligner - est un cas d'école de souveraineté décisionnelle à petite échelle.
- Bahreïn : une usine de dessalement endommagée.
- Koweït : deux gardes-frontières tués.
Il serait imprudent de lire cette escalade sans examiner la rationalité stratégique de Téhéran. L'Iran ne frappe pas au hasard. Le blocage du détroit d'Ormuz relève d'une doctrine de déni d'accès - la capacité de rendre un espace stratégique inutilisable pour l'adversaire sans avoir besoin de le contrôler. Les Gardiens de la Révolution appliquent un calcul asymétrique : chaque tanker immobilisé dans le détroit coûte infiniment plus aux économies importatrices qu'aux forces iraniennes qui l'arraisonnent. Pour les dirigeants du Golfe engagés dans des trajectoires de diversification - Vision 2030 à Riyad, hub logistique mondial à Abou Dhabi - cette escalade pose une question existentielle : comment protéger un modèle de développement post-pétrolier quand la géographie vous ramène, en quelques heures, au statut de cible militaire ?
Cette crise ne se lit pas non plus sans la variable israélienne. Les frappes coordonnées contre l'Iran s'inscrivent dans une dynamique d'escalade où l'axe Washington-Tel Aviv joue un rôle de catalyseur que chaque capitale de la région évalue en silence. Pour les dirigeants du Golfe, la question n'est pas de prendre parti - c'est de préserver une marge de manœuvre diplomatique dans un conflit où la pression pour l'alignement est maximale. Cette capacité à ne pas se laisser enfermer dans une logique binaire est, elle aussi, un exercice de souveraineté décisionnelle.
Ce que le coach observe : Les dirigeants du Golfe vivent un conflit cognitif que peu d'analystes nomment. D'un côté, ils ont construit pendant vingt ans un récit de modernisation post-pétrolière - villes nouvelles, tech, tourisme, finance. De l'autre, en quelques heures, la géographie les a rattrapés : les mêmes installations qu'ils cherchaient à dépasser deviennent les cibles qui menacent tout l'édifice. Cette dissonance entre le récit de transformation et la réalité de la vulnérabilité est le terrain exact où la souveraineté décisionnelle se joue - ou se perd.
La semaine de quatre jours, ou l'art de transformer la contrainte en récit
Le gouvernement philippin a pris une décision qui force l'attention : passage à la semaine de quatre jours pour la fonction publique, invitation au secteur privé d'en faire autant. Objectif affiché : réduire la consommation d'énergie fossile, amortir le choc de la flambée des prix sur les ménages.
Les analystes discuteront de l'efficacité quantitative de la mesure. Ils mesureront les barils économisés, les pesos préservés. C'est leur métier.
Ce que le coach voit, c'est autre chose. Je vois un gouvernement qui a compris que la résilience n'est pas qu'une affaire de stocks et de ratios, mais d'abord une affaire de récit collectif. En annonçant une mesure qui touche à l'organisation même de la vie - le travail, le temps, la famille - ce gouvernement dit à son peuple : « Nous traversons ensemble une épreuve. Nous vous demandons un effort. Mais nous commençons par nous l'appliquer à nous-mêmes. »
Cette symétrie est cruciale. Un dirigeant qui demande des sacrifices sans en partager le poids perd, en silence, une part de sa légitimité. Un dirigeant qui montre l'exemple crée une dette symbolique que le peuple reconnaît et, le moment venu, honore.
La question que je pose aux chefs d'État qui me lisent n'est pas : « Quelle mesure technique allez-vous prendre ? » Elle est : « Quel récit allez-vous offrir à votre peuple pour qu'il accepte de marcher avec vous dans la nuit ? »
La dépendance énergétique comme miroir de nos vulnérabilités
Le Maroc importe plus de 90 % de ses besoins énergétiques. Cette dépendance, les chiffres la disent crûment. Mais les chiffres ne disent pas ce qu'elle signifie dans le quotidien des hommes.
Elle signifie qu'une décision prise à Téhéran, un missile tiré sur une installation saoudienne, un tanker arraisonné dans le détroit d'Ormuz se répercute en quelques semaines dans le prix du pain à Casablanca, dans le coût du transport à Marrakech, dans la facture d'électricité d'une famille de Tanger.
Cette transmission quasi instantanée du choc, les économistes l'appellent « inflation importée ». Le coach y voit autre chose : la perte de souveraineté vécue de l'intérieur. Quand ce qui décide de votre quotidien échappe à ceux qui ont votre confiance, quand les leviers sont ailleurs, chez des acteurs que vous ne connaissez pas, que vous n'avez pas élus, que vous ne pouvez pas influencer - alors quelque chose se brise dans le lien civique.
Les dirigeants marocains le savent. Ils ont engagé une transition énergétique ambitieuse, avec l'objectif de porter la part des renouvelables à plus de 50 % d'ici 2030. Mais la transition prend du temps, et la crise est là.
Ce que le coach observe : dans les cabinets ministériels, la fatigue est réelle. Les dossiers s'accumulent, les arbitrages se multiplient, les nuits raccourcissent. La tentation est grande de traiter chaque urgence comme si elle était la dernière, de courir d'une réunion à l'autre sans jamais prendre le recul nécessaire. C'est là que le bât blesse. Parce que la fatigue réformatrice, quand elle n'est pas reconnue, devient erreur de jugement.
La question que je pose aux équipes dirigeantes n'est pas : « Avez-vous un plan ? » Elle est : « Qui, dans votre entourage, peut vous dire que vous êtes fatigué sans que vous le preniez mal ? »
La solitude de l'arbitrage
La Tunisie, pays frère, présente des fragilités que l'analyse économique documente avec précision : croissance modeste, inflation persistante, pressions sur les réserves de change, vulnérabilité aux chocs extérieurs. Mais ce que les rapports du FMI ne disent pas, c'est ce que vivent ceux qui doivent décider.
Ils vivent la solitude de l'arbitrage.
Aucun ministre, aucun conseiller, aucun cabinet ne peut prendre à la place du président les décisions qui fâchent. Faut-il subventionner les produits de première nécessité pour protéger les plus vulnérables, quitte à creuser le déficit ? Ou faut-il répercuter les hausses et risquer l'émeute ? Faut-il puiser dans les réserves de change pour stabiliser la monnaie, ou laisser filer et importer encore plus d'inflation ?
Ces questions, les économistes les modélisent. Les techniciens préparent des scénarios. Mais au bout de la chaîne, il y a un homme ou une femme seul(e) devant sa conscience, qui doit trancher.
Au-delà des arbitrages immédiats, se joue une bataille plus silencieuse - celle des mentalités. Les réformes structurelles, même bien conçues, se heurtent à un tissu social où la défiance envers l'État s'est sédimentée sur des décennies. Le fonctionnaire qui ralentit un dossier, l'entrepreneur qui contourne la règle, le citoyen qui ne croit plus aux annonces - ce ne sont pas des résistances irrationnelles. Ce sont les cicatrices d'un contrat social rompu trop de fois. Le dirigeant tunisien qui veut réformer doit donc mener deux batailles simultanées : l'une contre la crise extérieure, l'autre contre l'inertie intérieure. Et la seconde est souvent plus épuisante que la première, parce qu'elle ne produit ni gros titres ni reconnaissance internationale.
Cette solitude, quand elle n'est pas reconnue et accompagnée, peut conduire à la paralysie ou au renoncement. Le dirigeant qui ne dort plus, qui ne confie plus ses doutes à personne, qui porte seul le poids des vies qui dépendent de ses choix - cet homme-là finit par faire des erreurs que rien ne justifiait, sinon l'épuisement.
La question que je pose aux chefs d'État n'est pas : « Avez-vous les bonnes données ? » Elle est : « À qui pouvez-vous montrer votre fatigue, le jour où vous serez trop fatigué pour la cacher ? »
La transmission silencieuse du choc vers le continent
Ce que les analyses centrées sur le Golfe ne montrent pas, c'est la vitesse à laquelle le choc se propage vers l'Afrique de l'Ouest et centrale. La flambée du baril à 115 dollars n'est pas un chiffre abstrait pour Abidjan, Dakar ou Lagos. Elle se traduit en hausse immédiate du prix du carburant à la pompe, en renchérissement du coût de l'électricité pour des réseaux déjà fragiles, en pression supplémentaire sur des dettes souveraines libellées en dollars.
Les économies ouest-africaines importatrices nettes de pétrole - Côte d'Ivoire, Sénégal, Ghana - n'ont pas les réserves de change ni les marges budgétaires pour absorber un choc de cette magnitude sans arbitrages douloureux. La Côte d'Ivoire consacre environ 40 % de sa facture énergétique aux importations d'hydrocarbures. Le Ghana, dont la dette extérieure dépasse 70 % du PIB depuis la restructuration de 2023, voit chaque dollar de baril supplémentaire creuser un déficit déjà critique. À l'échelle de la CEDEAO, un baril durablement au-dessus de 100 dollars représente un surcoût annuel estimé à 12 à 15 milliards de dollars sur la balance commerciale collective. Pour les « champions nationaux » africains, entreprises en phase de structuration et d'internationalisation, la crise d'Ormuz est un test de résilience qui met à l'épreuve la qualité de leur gouvernance.
Ce que le coach observe : Les dirigeants africains sont souvent les grands absents des analyses de crise globale. Pourtant, ce sont eux qui subissent les effets de cascade avec le moins de leviers pour y répondre. La fatigue réformatrice est au moins aussi intense à Abidjan ou à Tunis qu'à Riyad - avec des filets de sécurité institutionnels plus minces.
Trois angles morts de la lecture technocratique
Premier angle mort - La fatigue réformatrice. Les dirigeants qui ont traversé la pandémie, puis la guerre en Ukraine, puis l'inflation, puis cette nouvelle crise - ces hommes et ces femmes sont épuisés. Leur énergie n'est pas infinie. Le risque est que les réformes les plus nécessaires soient reportées, que les décisions les plus douloureuses soient évitées, simplement parce que plus personne n'a la force de les porter.
Deuxième angle mort - La solitude de l'arbitrage. Décider seul use. Décider seul, sans espace pour déposer les doutes, sans regard bienveillant pour accueillir les peurs - cela finit par déformer le jugement. Le dirigeant qui n'a personne à qui parler finit par parler tout seul. Et ce qu'il se dit à lui-même n'est pas toujours la vérité.
Troisième angle mort - La dimension symbolique de la décision. Les mesures de sobriété, les appels à l'effort collectif, les gestes de solidarité - tout cela n'est pas accessoire. C'est le ciment sans lequel aucune politique de résilience ne tient. Un président qui baisse son propre salaire avant de demander des sacrifices, un ministre qui prend les transports en commun, un gouverneur de banque centrale qui explique en termes simples pourquoi la monnaie fluctue - ces gestes créent une dynamique que nul décret ne peut égaler.
Accompagnement de chefs d'État, de ministres et de hauts responsables publics - Afrique, monde arabe, International. Conformité ICF.
Quatre concepts pour lire la crise autrement
Fatigue réformatrice : épuisement cumulé des équipes dirigeantes après des crises successives (pandémie, guerre en Ukraine, inflation, crise actuelle), conduisant au report systématique des réformes structurelles et à une érosion de la qualité décisionnelle.
Solitude de l'arbitrage : condition psychique du dirigeant confronté à des choix douloureux sans espace pour déposer ses doutes, conduisant à une déformation progressive du jugement par l'isolement et l'épuisement.
Dette symbolique : capital de légitimité qu'un dirigeant accumule lorsqu'il partage visiblement l'effort qu'il demande à son peuple - et que le peuple reconnaît et, le moment venu, honore par sa confiance.
Souveraineté décisionnelle : capacité d'un dirigeant à décider en ayant intégré l'ensemble des réalités - y compris les résistances, les fatigues, les doutes et les temporalités humaines - et à maintenir le cap malgré les pressions. C'est l'objet central de l'accompagnement proposé par Nana Zakia Heritage.
Ce que le coaching de gouvernance peut apprendre de cette crise
1. Créer un espace de recul stratégique. La tentation du « pilotage par l'urgence » est la plus grande ennemie de la décision de qualité. Un dirigeant qui court d'une réunion à l'autre, qui répond aux mails à minuit, qui ne prend jamais le temps de respirer - ce dirigeant-là finira par faire des erreurs. Il faut, dans l'organisation du travail gouvernemental, des espaces protégés où l'on ne traite pas l'urgence mais le sens.
2. Partager la charge psychique. Aucun homme, aucune femme n'est fait pour porter seul le poids des décisions qui engagent des millions de vies. La charge psychique du pouvoir doit être reconnue pour ce qu'elle est : une réalité, pas une faiblesse. Et cette charge, pour être soutenable, doit être partagée - dans des cercles de confiance, avec des pairs, avec des accompagnateurs dont c'est le métier.
3. Incarner la sobriété. Les peuples ne sont pas dupes. Ils savent quand leurs dirigeants demandent des sacrifices qu'ils ne s'appliquent pas à eux-mêmes. La crédibilité d'une politique de résilience repose d'abord sur l'exemple. Un dirigeant qui incarne la sobriété, qui montre qu'il partage l'effort, qui communique avec transparence - cet homme-là crée une dette symbolique que le peuple reconnaît et, le moment venu, honore.
Et vous, dans votre propre gouvernance - quelle est la part de fatigue que vous n'avez pas nommée, la solitude que vous n'avez pas partagée, le récit que vous n'avez pas encore offert ? Quelle est la pression d'alignement à laquelle vous résistez en silence ? Et quel est le choc que vous voyez venir sans oser le nommer devant vos équipes ?
Le conflit qui s'ouvre au Moyen-Orient n'est pas un choc exogène de plus. Il est le symptôme d'un monde entré dans une ère de polycrise où les ruptures s'additionnent, se combinent, s'amplifient. Pour les économies dépendantes - des Philippines au Maroc, de la Tunisie à la Côte d'Ivoire et au Ghana - la question n'est plus de savoir si elles seront touchées, mais comment elles peuvent traverser l'épreuve sans se défaire.
Les réponses ne sont ni purement techniques ni purement politiques. Elles exigent une gouvernance de la complexité qui articule vision stratégique, mesures opérationnelles, communication transparente, et leadership capable de tenir le cap malgré les pressions.
La souveraineté décisionnelle, celle dont je fais mon objet d'accompagnement, n'est pas la capacité à décider seul. C'est la capacité à décider en ayant vu l'ensemble des réalités - y compris les résistances, les fatigues, les doutes - et à maintenir le cap malgré tout.
Un dirigeant qui ne voit que les chiffres ne voit pas la moitié du réel. L'autre moitié est faite d'énergies, de peurs, de symboles et de temporalités humaines. C'est là que le coaching intervient. Non pour décider à la place, mais pour que rien d'humain ne reste invisible au moment de décider.
Deux trajectoires à 30, 60 et 90 jours
Trajectoire A - Désescalade négociée. Médiation qatarie ou turque dans les 30 premiers jours. Corridor humanitaire et commercial partiel dans le détroit d'Ormuz. Baril redescendu sous 95 dollars à 60 jours. À 90 jours, reprise partielle du transit, mais les chaînes d'approvisionnement restent fragilisées. Les dirigeants qui auront utilisé la fenêtre de crise pour lancer des réformes de sobriété énergétique sortiront renforcés. Ceux qui auront attendu le retour au statu quo découvriront que le statu quo n'existe plus.
Trajectoire B - Enlisement. Pas de médiation crédible. Extension du conflit au Yémen et à l'Irak. Activation des réserves stratégiques américaines et européennes à 30 jours, mais insuffisantes pour compenser la perte d'Ormuz au-delà de 60 jours. Baril durablement au-dessus de 120 dollars. Rationnement énergétique dans les économies importatrices d'Afrique et d'Asie à 90 jours. Pressions sociales, risques d'instabilité dans les pays où la subvention énergétique est le dernier filet de sécurité. La fatigue réformatrice se transforme en paralysie institutionnelle.
Ce que le coach observe : Les deux trajectoires ne sont pas des prédictions - ce sont des cadres de préparation mentale. Un dirigeant qui a intériorisé les deux scénarios décide plus vite et plus juste quand la réalité se révèle, parce qu'il a déjà traversé l'épreuve en pensée. C'est la fonction première du recul stratégique.
Si ces mots résonnent en vous, ils ont trouvé leur chemin. L'espace pour les accueillir existe.
La capacité d'accompagnement est limitée à douze mandats simultanés - pour que chaque dirigeant bénéficie de l'attention que son enjeu mérite.
Ce texte s'appuie sur une synthèse des dépêches AFP, Reuters, Bloomberg, BFM TV, TF1, Le Monde, Courrier International, Lesoleil.com - 9 mars 2026. Les données chiffrées concernant le détroit d'Ormuz, les cours du pétrole et les mesures nationales (Philippines, Corée du Sud, Bangladesh) sont issues de ces sources et recoupées.
Données énergétiques : Agence internationale de l'énergie (AIE), OPEP - Bulletin statistique. Données dette et balance commerciale Afrique de l'Ouest : FMI - Regional Economic Outlook, Sub-Saharan Africa, Banque mondiale - Africa's Pulse. Données Tunisie : FMI - Tunisia Country Page.
Références académiques : Harvard Kennedy School, London School of Economics, IFRI.
Questions fréquentes sur la crise du 9 mars 2026
Pourquoi les Philippines ont-elles instauré la semaine de quatre jours ?
Pour réduire la consommation d'énergie fossile et amortir le choc de la flambée des prix sur les ménages, en montrant l'exemple par l'administration publique.
Quelle est la vulnérabilité énergétique du Maroc ?
Le Maroc importe plus de 90 % de ses besoins énergétiques, une dépendance qui expose l'économie aux chocs extérieurs et pèse sur la balance commerciale.
Quels sont les risques pour la Tunisie ?
Inflation importée, pression sur les réserves de change, et solitude de l'arbitrage pour les dirigeants confrontés à des choix douloureux entre subventions et rigueur budgétaire.
Qu'est-ce que la souveraineté décisionnelle ?
La capacité d'un dirigeant à décider en ayant intégré l'ensemble des réalités - résistances, fatigues, doutes, temporalités humaines - et à maintenir le cap malgré les pressions. C'est l'objet central de l'accompagnement proposé par Nana Zakia Heritage.
En quoi le coaching de gouvernance diffère-t-il du conseil politique ?
Le conseil politique prescrit des solutions et des stratégies. Le coaching de gouvernance, tel que pratiqué par Nana Zakia Heritage, accompagne le dirigeant dans sa capacité à décider par lui-même, en travaillant sur la qualité de son jugement, la gestion de sa charge psychique et la lucidité de ses arbitrages. L'un dit quoi faire ; l'autre permet de mieux voir pour mieux décider.
Qui est Nana Zakia ?
Fondatrice de Nana Zakia Heritage, Nana Zakia est executive coach spécialisée en gouvernance souveraine. Ancienne conseillère de cabinet ministériel en Tunisie, ancienne Strategy of Membership Officer à l'AICTO (Ligue des États arabes), certifiée UNDP, en conformité ICF. Elle accompagne des chefs d'État, ministres et hauts dirigeants en Afrique, dans le monde arabe et à l'international.